穿越市场周期的战略智慧：君智谢伟山与亨利·明茨伯格的深度对话

编者按：

说到战略，有两个人的理论是我所接触的很多创业者会反复学习的，一位是迈克尔·波特，另一位是亨利·明茨伯格，战略界唯二必学的管理大师课。后者写了21本书，可以说是著作等身，他的学术研究，影响了很多人在战略制定、组织管理方面的思路。

在我看来，明茨伯格教授厉害的地方在于他能很幽默地解释什么是管理的本质，而且他具有商业圈里有意无意被人忽略的一个宝贵品质——就像《皇帝的新衣》里的小男孩，他经常一针见血地戳破很多管理者陶醉其中的假动作。

毕竟，能从一家航空公司飞机餐中难吃的炒鸡蛋，便见微知著地推断出航空公司的高管已经忽视了一线顾客的声音，这需要极其深刻的商业洞察力。有趣的是，那家航空公司最后真的倒闭了。明茨伯格教授把这个小故事写进了他的书里，以此警示管理者，真正的战略并不来自管理层的灵光一闪，任何时候都不要忽视来自一线的声音。而如何在一片嘈杂中辨别出值得发展成为战略的那些声音，正是企业家的核心能力。

正如宜家通过让用户自己动手安装家具这一创新，做成了全球知名的家具公司，最初的点子恰恰来自于一名普通工人在运输时卸掉桌子腿的建议。只不过，宜家的管理者后来还花了15年的时间来理顺这中间的流程。

在中国的战略咨询界，能够和明茨伯格教授站在同一个高度上去对话的人不多，君智咨询创始人谢伟山是其中之一。这并不是我与谢伟山第一次打交道，在去年由我主持的《看见2033》里，我就从他那里听到了很多关于战略的思考，以及如何运用这些思考帮助企业走向成功。这其中，给我留下深刻印象的是他如何把以《孙子兵法》为代表的东方思想融入到整个战略咨询的体系中。众所周知，战略咨询对中国公司而言是舶来品，占据主流的一直是西方学术体系。

谢伟山正在走一条少有人走的路，但神奇的是，他在远在加拿大的明茨伯格教授那里找到了深切的共鸣。他们都赞成战略必须得在变化中学习，也都赞成比起某些高管的固执己见，一线的声音更有价值。用谢伟山的话来说，这就像运动员打乒乓球，接发球之后，必须回到球台的中线。而战略咨询里的“中线”，毫无疑问是顾客的需求。

所以我把他们两个都请到了36氪直播间，进行了一场十分有趣且深刻的战略东西问。在我看来，他们的确有很多共同点，这种共同点不仅在对战略的看法上，比如他们都很擅长打浅显且幽默的比喻，让人理解复杂的战略理论，还在于面对如今激烈变化的世界，他们都有自己的坚守。

这场对话的QA精华辑录如下，欢迎探讨。

01.战略应该来自高层，还是来自一线？

冯大刚：非常荣幸请到两位东西方战略大师来到我们现场，先问明茨伯格教授一个问题，我看到一个说法，据说你欣赏的人是《皇帝的新装》里面的小孩，为什么？

明茨伯格：我之所以佩服这个小男孩，不仅仅是因为他说出口了，更因为他看到了。有时候，我们常常都看不到显而易见的东西，所以我把他当作一个英雄来看。

冯大刚：谢老师欣赏的人是谁？

谢伟山：我以前欣赏的人是孙子，我研习《孙子兵法》20多年，孙子对于如何理解竞争有非常深刻的洞见，和西方的思想系统是很不一样的。他不是用经验归纳和逻辑演绎发现真理，而是系统地用二分法去把控一些规律，是一种模糊的准确，我从里面学到了很多竞争的艺术。

刚才明茨伯格所讲到的《皇帝的新衣》，在中国有一个类似的成语：明察秋毫，不见舆薪。小动物的毫毛我们可以看得很真切，但是我们却会忽略观察事物的整体。作为一个管理者，有时候我们反而会很难洞察一些显而易见的事情，这种时候他就会错过真正的战略。
 
明茨伯格：我想补充一点，量变会引起质变，伟大的战略有时来自于很小的想法。世界上伟大的家具公司想必就是宜家了，而宜家之所以出名，是因为它出售的家具都是未组装的家居。这样，你和宜家都省了钱，皆大欢喜。
 
而这个伟大战略其实起源于一个工人，他想把一张桌子放进车里，发现放不下，于是他把桌腿拆了下来。然后就有人说，如果装车需要把桌腿拆掉，那么我们的顾客肯定也得这样做。就是这么一个小小的想法，逐步演变为一项令人拍案叫绝的商业战略，其实很多公司也都是这样起家的。我觉得创业者就是要脚踏实地，去了解客户和市场在发生些什么，去捕捉到哪怕一些小的想法，将其慢慢构建成一幅巨大的蓝图。 


02.如何定义好的战略？

冯大刚：但许多公司都有为数不少的员工，这些员工又会产生很多的想法，怎么来识别哪些是真正有价值的？哪些是没价值的？

明茨伯格：靠判断，我们不能用分析来代替判断。大家都说企业家有着独特的直觉，换句话说，他们内心深处，他们的直觉里，会觉得某件事情肯定是对的。这种判断来自他们的经验。就像有时候你听了一个人说的话，你会说我就是觉得这个不对。而当听了另外一个人的话，你会觉得有道理，优秀的管理者通常能分辨出其中差异。

冯大刚：也许谢老师可以分享一下，在对这些细节和小建议做判断的时候，有没有什么底层的逻辑？

谢伟山：明茨伯格说的这种情况，在战略制定中间是很常见的。因为战略很难从上层去规划，它确实来自于一线。我通常会用到一个比方：它跟打乒乓球是一样的，你会发现乒乓球运动员每次接发球后都会回到中线的位置。

企业如何去判断一个创新是否有效，是否能够去接续它的战略，一定要有“中线意识”。这个中线就是我能不能去抓住顾客的感觉，能不能在你以往的基础之上，不断地去累加顾客的认知，这是很关键的。

回到我们中国人的一句老话，叫“得民心者得天下”。商业竞争里，真正的裁判，真正决定企业兴衰存亡的一定是你的顾客。我能不能持续地赢得顾客的喜欢，我在顾客的认知中能不能代表独特的价值，是企业家需要特别关注的一条“中线”。

冯大刚：明茨伯格教授在他的著作里，也经常提到说一个好的战略是内部生发的，几乎无法由高级管理者精心策划产出。我想请问教授，如何定义好的战略？

明茨伯格：请允许我先谈一下谢先生刚才谈到的理论，他说的“中线”是一个非常好的概念。战略本质上是一个长期的学习过程，就像打乒乓一样，反复练习反复思考，直到掌握要领为止。我不喜欢“高管”这个词，如果你认为自己高高在上，那么你就不知道员工和客户那里发生了什么。管理者应该与客户在一起，与他们一起捕捉细微的想法，并将这些想法转化为大战略。

冯大刚：那怎样才能够坚定地去执行一个伟大的战略？我想这过程中肯定有很多东西会去动摇你。

明茨伯格：你必须不断调整、修正、改变，直到做对为止。我很喜欢提及英国一家公司的故事，那里有一个工程师想出了一种新方法来制造大窗户用的平板玻璃，又花了7年时间去完善它，甚至浪费了 10万吨玻璃。他说，我们之所以能坚持下来，是因为每当我们解决了一个新问题，就会又遇到一个不同的问题，所以我们一直在进步。

而在股票市场，要等7年，那就有点太疯狂了，股东一个个就会想着赶紧退出。但7年后，上述工程师们拥有了专利，接管了整个业务，并且怀着巨大的勇气坚持了下来。你看，有时候，有些事情的成功需要时间。

冯大刚：谢老师，您心目中好的战略是什么样的？

谢伟山：一个好的战略，它很难由一个总部进行一个机械的规划，下面的人按照这个规划去一步一步地执行。我观察到很多来中国发展的外企，他们把手和脚放在了中国，但是大脑放在它的总部，所以经常会在中国市场的竞争中会输得一塌糊涂。虽然他们都很有实力，但为什么还会在中国这么一个好的市场渐落下风呢？就是因为他们只是在总部发号施令。

明茨伯格：关于这个话题，比如你在纽约制定了战略，然后在北京执行，或者在中国各地的1000个村庄执行。你必然会面临一个问题——战略制定和执行的脱节。当战略失败时，谁会受到指责？永远都是执行者。但那些被指责的执行者也可以反过来问，如果你们制定者这么聪明，为什么不制定出执行者能够执行的战略？

冯大刚：的确，不管是一个管理学者还是一家战略咨询公司，都不可能把战略打包一份报告给客户，然后说，这个东西交给你，你去上路吧，因为实施的过程中有太多变化。谢老师，那在这个过程中，战略咨询公司应该扮演什么样的角色？

谢伟山：我更愿意把自己比喻成是企业的教练。我们和企业的关系，和教练与运动员的关系是一模一样的。运动员体能的提升、运动能力的提升，有既定的大节奏和规律，但每个运动员每天状态是不一样的，你要根据他的状态适度调整训练计划。另外，面对不同竞争对手，教练和运动员所采取的竞争策略也不一样。

第一，企业也充满这种变化，战略不是一蹴而就，不是说写份报告就是好的战略了。好的战略一定是要跟企业的运营咬合好，形成某种程度的关联。

第二，在推进的过程中，要根据市场变化及时调整，这个调整的方向就是明茨伯格先生所讲的，你要倾听一线的声音，去倾听消费者的声音，要重视一线的创新。在军事上有句很重要的话：“让一线呼唤炮火”，一线的声音有时候比企业家在上面形成的思考和观点重要多了。

03.面对变化，企业应该如何应对？

冯大刚：我相信有很多的企业家朋友和客户会经常问你，怎么制定战略才能够穿越市场的低潮和周期。遇到这种问题你是怎么回答的？

谢伟山：有句话叫“泰山崩于前不变色，惊雷炸于后不改容”。其实很多时候大的变化你完全不用管它，但是有一些令人察觉不到的非常微小的变化，恰恰你可以来一个“平地起惊雷”，这就是一个好的战略顾问能够协助企业去完成的事情。

举个例子，8年前我们遇到了一家做两轮电动车的企业，这家企业当时面临的巨大挑战是行业都在打价格战，而且是长达6年的价格战，血流成河，全行业基本上没有一个品牌不被拽进去。在这么一个大的变化里面企业该如何反应？这时候我们给企业的答案是，你不要管它。

我记得当年走市场，我问过一个很多年的老导购，走进雅迪的顾客和进其他店的顾客有什么区别？他说这完全是两类顾客。进杂牌店的顾客他们就是只在乎价格，但是进到品牌店的顾客他要的是品质，宁愿贵一点也要买有品牌的车。

导购的这样一个判断，上升到战略是什么？我们给雅迪的战略是做更高端的电动车，我告诉你我比人家贵一点，因为我更好一点，我更耐用，恰恰这种方式使雅迪不到一年就超越老大，现在已经连续多年是电动车行业的头部品牌，而且是一骑绝尘。

人人看得见的变化往往只能形成平庸的战略，但是越小的变化，它恰恰有可能引发成一种巨变。所以我们更应该坚持独立思考、敢于下判断、选择一种与众不同的路。

冯大刚：明茨伯格教授曾经在《管理者而非MBA》里说过，一个好的管理者不可能是课堂中培养出来的，那在现实中，管理者应该到哪里去提升自己？

明茨伯格：管理不是科学，它有一些艺术成分在内，还有很多技巧，总之是一种实践。你永远无法在课堂上教授实践。你必须在工作中学习管理，就像你必须在水中学习游泳一样。因此，我们创建了 IMPM国际实践管理硕士项目（www.impm.org/china）。我们创建这个项目的目的是让经理们能够坐在一个圆桌上，用一半的时间来相互交流经验，相互学习。我会去讲课，谈论战略和学习以及不同形式的架构等等。
 
但是，另一半的时间都是靠他们自身的经验去学习。我们打造了同侪学习（Coaching Ourselves）模块，跟公司内部做的是同样的事情，同侪学习让大家能够进入公司环境，去学习材料，并以工作小组的形式工作，去改变他们的公司。
 
冯大刚：很高兴看到两位东西方战略大师的惺惺相惜，我已经问了很多问题，也得到很多精彩的回答，两位是不是也很想借这个机会向对方提一个问题？
 
谢伟山：我想请教明茨伯格教授，对于一个好的战略，企业家需要把握的几个关键点是什么？
 
明茨伯格：学会倾听，跟顾客保持联系，了解情况，捕捉线索，寻找意料之外的事情。我们知道在房地产行业，人们常说三个要点是位置、位置、位置。而在战略中，这三个要点是，保持联系，保持联系，保持联系。
 
我想问谢先生，这其实也是我想问大家的问题。世界到底怎么了？为什么全都如此疯狂？不只是这里、那里，是所有地方，到处都充满了疯狂。
 
谢伟山：对于宏观世界的疯狂，我可能没有办法去回答。但是，很多企业在这种剧变之中无所适从，然后怎么去折腾都没有看到出路，这也是某种程度的疯狂。针对这个问题，我觉得还是要回到你刚才说的3个关键点上，就是回到顾客的感觉上，去解决顾客的动荡不安。消费者的感觉，消费者的选择会汇聚成一股巨大的洪流，把企业推向巅峰。（采访、撰文：冯大刚）
 
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编辑：折洋洋